Manual online de liderazgo

Dirigir personas es mucho más complicado que dirigir instalaciones. Desde el punto de vista de la gestión de las organizaciones, se pueden establecer tres niveles de dirección:

  • Dirección operativa
    • organizar tareas
    • ordenar acciones
    • supervisar funciones
  • Dirección táctica
    • estructurar cada parte de la organización
    • asegurar la coordinación
    • optimizar los recursos
  • Dirección estratégica (coincidente con la definición de dirigir dada por Max Weber como la capacidad para pensar y actuar estratégicamente)
    • decidir la misión y la visión
    • hacer diagnóstico interno y externo
    • concretar objetivos y acciones
    • asegurar los recursos
Dirección y liderazgo están estrechamente relacionados, pero dirigir personas y liderar personas no son la misma cosa. Mientras que dirección estaría asociado a poder (político, económico, jurídico, militar o administrativo) y autoridad jerárquica, liderazgo estaría vinculado a conceptos más sutiles como autoridad social, ética, moral y profesional. Una autoridad que no se concede por cargo sino que es otorgada por los demás. Así a las organizaciones podrían haber directivos que no son líderes y líderes que no son directivos. Por eso, para acercar dirección y liderazgo necesario generar un cambio de visión del modelo directivo, evolucionando desde un modelo dirección para tareas hacia un modelo de dirección orientado a los valores y objetivos. Un modelo este último que necesita coherencia en la toma de decisiones y las acciones desarrolladas de acuerdo con la misión, visión y valores de la organización.

El liderazgo está convirtiendo en un componente clave para las organizaciones del siglo XXI, y no sólo para las organizaciones, como nos lo apunta [CORNET, J. (2002)]:

“[…] En nuestra sociedad, tal vez más que nunca se hace necesario el liderazgo. De personas que asuman responsabilidades, que hagan lo que piensan y que provoquen que las cosas se hagan. Desde una asociación de vecinos, el asociación de padres de la escuela, la Junta del equipo de fútbol local hasta la dirección de equipos de trabajo o la organización de actividades. Prácticamente no podemos encontrar actividades que no requieran el trato entre personas, y finalmente el éxito o el fracaso de estas actividades depende en gran medida de las personas y de la manera en que se organizan. “

“[…] El liderazgo es la manera en que alguien dirige y anima un equipo de personas y apoya. El simple hecho de ser el jefe no significa ser líder. El hecho de ocupar un puesto de responsabilidad no produce automáticamente liderazgo. Se puede quedar en lo que es estructural, es decir, en ejercicio de poder. Y aunque el poder es una parte del liderazgo, no es suficiente para llegar a ser líder. “

“[…] En un gran número de tareas son necesarios cada vez más no sólo unos buenos conocimientos técnicos sino también una óptima capacidad personal de liderar / dirigir. Saberse liderar uno mismo es una de las claves del éxito en nuestra vida profesional y privada, como también lo es ser capaz de resolver los problemas y tomar decisiones. Todo ello queda enmarcado con una buena capacidad de comunicar. Estos ámbitos son los que podríamos definir como clave. Pocas actividades se pueden desarrollar satisfactoriamente sin tener un buen dominio en estos campos. “

“[…] Es evidente que nuestra sociedad, que está en permanente cambio, necesita más personas que ejerzan un tipo de liderazgo u otro. Personas que hagan lo que piensan o lo que se proponen, que sean eficaces alcanzando los objetivos previstos y que tengan en cuenta su entorno. las sociedades, como las organizaciones, están integradas por seres humanos, el progreso depende en buena parte de la capacidad de la sociedad y de las organizaciones de generar liderazgo. Ante el peligro de ” el contento “y de la” pasividad “hay que estimular y motivar para que cada vez más haya personas que sean capaces de enfrentarse a conflictos y problemas, de tomar decisiones, de llevar a cabo proyectos y que se sepan comunicar con los otros. Sin embargo es posible que a corto plazo vivamos una verdadera decadencia social, en el que todo el mundo espere que alguien “arregle” lo que no funciona o en que nadie quiera afrontar decisiones y responsabilidades con su riesgo corre spondiente. “

Liderazgo y escuela parecen haber sido hasta hace poco conceptos alejados en la tradición del modelo directivo del sistema educativo de nuestro país, siendo el primero casi exclusivamente identificado y vinculado al ámbito de las organizaciones empresariales, políticas o militares. No es pero esta la situación que se da en otros países, como por ejemplo los anglosajones, donde la preocupación por la temática del liderazgo en la escuela ha desembocado en organismos de apoyo para el desarrollo profesional de los líder educativos. A través de estas fuentes se pueden encontrar múltiples estudios que tratan, fundamentan y justifican ampliamente la necesidad del liderazgo escolar.

Son varios también los autores que, como Fullan [Fullana, M. (2001)], vinculan liderazgo como un aspecto central del problema del cambio educativo global y en particular al cambio provocado por la integración avanzada de las TIC. Destacamos en este sentido las referencias consultadas de Bates [BATES, AW (1999)], Hargreaves [Hargreaves, A. (2003)] y Ruiz [RUIZ TARRAGÓ, F. (2007)] entre otros. Autores que a su vez emplean como referentes las contribuciones de gurús clásicos del management y el liderazgo como:

  • Stephen R. Covey
  • Peter Drucker
  • Jack Welch
  • Henry Mintzberg
  • Richard Boyatzis
  • Ronald Heifetz
  • Peter Senge

Citemos por ejemplo a Ruiz [RUIZ TARRAGÓ, F. (2007)] para exponer la relación entre el cambio educativo, las TIC y el liderazgo escolar:

“El liderazgo se más Necesario en tiempos de cambio, Cuando se precisa de un sentido de dirección y un sentimiento de objetivos compartidos. Disponente de líderes para el cambio de por lo tanto un Necesidad crítica para las escuelas del siglo XXI, ya que se preciso construir el futuro promoviendo una visión compartida, con valores comunes y el compromiso de una amplia gama de agentes de la educación. Para preparar el futuro hay que mirar adelante.

Para los directivos escolares de hoy se preciso conceptualizar la tecnología, identificar Nuevas tendencias de educación y aprendizaje, sopesar las pautas sociales, demográficas y laborales de la globalización, ya sume vez elaborar el significación preciso que Tienen para la instituciones en la que uno Trabajo. Por estas Razones los directivos NECESITAN pensar en Escenarios de futuro y desarrollar estrategias para analizarlos y adoptar las decisiones más contra salpicaduras. Planificar, como dice Drucker, se pensó en el efecto futuro de las decisiones actuales. Este trabajo Requiere imaginación, creatividad y conocimiento del potencial de simbiosis que hay entre las TIC, el aprendizaje y la gestión de la información.

[…] El estudio Digital Leadership Divide (Grunwald Associates & Consortium for School Nteworking, 2004) Realizado el año 2004 en los Estados Unidos señala que la calidad del liderazgo es el indicador principal para saber si la inversión en tecnologías se Hace provechosamente o se desaprovecha. […] El principal Hallazgo de este estudio es que la clave de una eficaz integración educativa de las tecnologías de la información no es el volumen de la inversón sino la Capacidad de los lideres escolares comunicar sobre Objetivos y planteamientos y de organizar el uso más óptimo posible de los recursos disponibles. “ pg.201

En relación a cuáles serían los ámbitos estratégicos en que los directivos deberían focalizar sus acciones respecto a la integración de las TIC, el mismo autor [RUIZ TARRAGÓ, F. (2007)] recoge la propuesta realizada por el asociación norteamericana Collaborative for Technology Standards for School Administrators [tza, 2001 http://www.ncrtec.org/pd/tssa/ ] y que identifcar seis áreas de actuación:

  1. Liderazgo y visión
  2. Enseñanza-aprendizaje
  3. Productividad y práctica profesional
  4. Apoyo, gestión y operaciones
  5. Asesoramiento y evaluación
  6. Aspectos sociales, normativos y éticos

Pero cuál es el tipo de liderazgo que se necesita? como se puede caracterizar? con qué modelos contamos? por quien nos dejamos liderar? por quien nos gustaría ser liderados? Fullan [Fullana, M. (2001)] nos da una pista de la complejidad del reto del liderazgo en tiempos curvas expresándolo en estas términos:

“[…] Estamos viviendo un momento fascinante. Están sucediendo muchísimas cosas. Uno de esos acontecimientos es la nueva conciencia sobre el Hecho de que el liderazgo, factor clave para la Mejora a gran escala debería ser radicalmente diferente a como era Hasta ahora . Por otra Parte, el buen liderazgo escasea. No nos deberemos extraña, pues, ante la proliferación de iniciativas de desarrollo del liderazgo que, previsiblemente, presenciaremos durante la próxima década.

No obstante, el liderazgo requerido en una cultura en transformación no se sencillo. Estamos viviendo en condiciones caóticas. Por esa razón los lideres Deben ser capaces de actuar en circunstancias complejas y inciertas. […] Berstein (1996) cita a GK Chesterton: ‘el problema real de Nuestro mundo no es que no sea un mundo RAZONABLE, o que el sea. El problema es que se case RAZONABLE, pero no el bastante. La vida no es algo ilógico pero, aun así, es una trampa para los lógicos. Parece un poco más matemática y regular de lo que es, sume exactitud se obvia pero super inexactitud está escondida. Su lado salvaje yace a la espera. ‘ No es un mal lema para los líderes en tiempos Complejos: busca y cultiva las inexactitudes escondidas. “

[…] Todos y cada uno de lo líderes, tanto el CEO de una corporación multinacional como el director de una escuela, puede ser más eficaces (mucho más eficaces) si se centran en un pequeño número de aspectos que constituyente el meollo del liderazgo y desarrollan un nuevo estado mental sobre la responsabilidad del líder Hacia sí mismo / ay Hacia Aquellos con lo que Trabajo. Nunca me ha gustado distinguir entre liderazgo y dirección: Ambas se solapan y las dos son necesarias. Pero existe una diferencia que vale la pena destacar: el liderazgo se Necesario ante los problemas para los que no hay soluciones fáciles. Los grandes problemas de hoy en día son Complejos, y en ellos abundan las paradojas y los dilemas. para estos problemas no hay respuestas definitivas. Sin embargo esperamos de Nuestros lideres que ofrezcan soluciones. “

y continúa argumentando citando a Ronald Heifetz:

“[…] Heifetz (1994) nos acusa de que, Cuando las condiciones se vuelva difíciles, acudimos a un modelo de liderazgo que es erróneo: ‘En una crisis … buscamos a alguien que entienda respuestas, decisiones, Fuerza, y un mapa de futuro, alguien que sepa Hacia dónde debíamos dirigirnos. en resumen, alguien que puedo acero simples los problemas difíciles … en Lugar de buscar salvadoras, deberíamos exigir un liderazgo que nos rete a enfrentar los problemas para los que no existen soluciones fáciles, indoloras, … problemas que nos exige el aprendizaje de Nuevas vías. ‘ Una forma alternativa de liderazgo […] es la de ‘preparar a la gente para que sepa abordar problemas difíciles’. El liderazgo, pues, no se MOVILIZA en Los otros para resolver los problemas que ya Sabemos zanja, sino ayudarles a afrontar los problemas que nunca han Sido abordados con Éxito. “

Planteamiento a partir del cual Fullan acaba para concretar su propuesta de un marco de desarrollo para el liderazgo eficaz en cinco componentes:

  • Finalidad ética : para actuar con intención de generar un cambio positivo en la vida de la organización, los usuarios / clientes y de la sociedad en su conjunto.
  • Entender el cambio : los procesos de cambio son muy complejos, los líderes deben respetar esta complejidad teniendo presente que,
    • (1) el objetivo no es innovar al máximo
    • (2) tener las mejores ideas no es suficiente
    • (3) cuando se prueba algo nuevo siempre hay primeras dificultades
    • (4) hay que re definir la resistencia como una fuerza positiva
    • (5) el juego consiste en reculturitzar
    • (6) se ha de pensar en clave de complejidad
  • Construir relaciones: red, hacer comunidad, establecer complicidades, liderar emocional y afectivo. Los líderes deben ser constructores de relaciones con personas y grupos, promoviendo constantemente la interacción y la resolución de problemas. No promueven el conflicto pero no lo evitan, el consenso fácil es peligroso.
  • Crear y compartir conocimiento: los líderes deben comprometerse a generar y aumentar de forma continuada el conocimiento dentro y fuera de la organización, facilitando información y convirtiéndola en conocimiento, permitiendo el crecimiento personal y profesional de los miembros de la comunidad.
  • Dar coherencia: en tiempos de incertidumbre y cambios acelerados hay que tomar decisiones en la frontera del caos, es esencial que estas mantengan un hilo conductor, congruente y coherente con la misión y la visión de la organización.
  • Entusiasmo, energía, esperanza, capacidad de contagiar pasión, serían aspectos relativos a la personalidad y el carácter necesario [ÁLVAREZ, S. (2003)] para ejercer el liderazgo.

Por otra parte en [TEIXIDÓ, 2005] encontramos el concepto de liderazgo del cambio en educación:

“Hablar del liderazgo del cambio presupone situarnos en lo que hemos denominado visión dinámica del liderazgo (alejada de la visión del líder-administrador) así como una visión cultural del cambio, entendiéndolo como un proceso de mejora organizativa construida desde la perspectiva de colaboración. lo cual únicamente tiene sentido en el seno de un centro educativo entendido como comunidad democrática, donde el protagonismo recae colectivamente en el profesorado, entendiéndolo como el verdadero líder y artífice del cambio.

[…] La necesidad de afrontar el liderazgo de los procesos de innovación y mejora institucional desde una perspectiva cultural debe considerar las diferentes imágenes o dimensiones de los centros educativos, es decir:

  • la racional (basada en el orden y las reglas)
  • la colegial (basada en la competencia de los docentes)
  • la social (basada en la idea del centro educativo como una suma de partes en interacción y con el entorno)
  • la política (centrada en el análisis de los intereses en conflicto entre individuos y grupos)
  • la cultural (desde la que los centros son vistos como una composición grupos con culturas separadas y diferentes, y sistemas de creencias y valores que interactúan entre sí)

Desde esta perspectiva, el director aparece como creador de significados, de cultura compartida, en tanto que se da más importancia a las actitudes personales y las creencias que a los procesos técnicos y las habilidades en el proceso de cambio. “

Por su parte [CORNET, J. (2002)] define liderazgo en términos de cambio, estableciendo tres factor determinantes para este cambio y dos fases para su desarrollo:

[…] Líder es la persona que hace que se hagan cosas, que se cambien, que mejoren. Sean metas grandes o pequeñas. […] Líder es la persona que tiene en cuenta su entorno y el sabe animar y dinamizar. […] los cambios en nuestra conducta sólo son una realidad cuando se producen de dentro a fuera, es decir, a partir de una conciencia clara de que necesitamos cambiar para mejorar nuestros hábitos, no sólo por el hecho de que haya una presión exterior. Fundamentalmente sólo se produce un cambio cuando coinciden tres factores:

  • Nuevos conocimientos (de uno mismo y del entorno)
  • nuevas técnicas
  • El deseo de cambiar

Este cambio se debe tratar en dos fases. La primera haría referencia a los cuatro factores básicos que son clave en el liderazgo del desarrollo personal:

1. El reto de triunfar (el deseo)
2. Saberse liderar (conocerse a uno mismo)
3. El análisis de problemas y la toma de decisiones (técnicas)
4. Comunicar (técnicas)

Podríamos decir que son los cuatro elementos imprescindibles para un buen liderazgo. Todas estas habilidades se aprenden y se refuerzan mutuamente. Es decir que cuando uno está preparado para triunfar es más capaz de liderarse, de resolver problemas y comunicar. También cuanto más se afianza la capacidad comunicativa, más se refuerza la capacidad de resolver problemas y tomar decisiones y, por tanto, la capacidad de liderazgo.

La segunda fase del cambio haría referencia a otras capacidades y habilidades […] , las que tienen menos incidencia en el liderazgo personal, aunque su desarrollo permite que los cuatro factores clave se refuercen. Por ejemplo, la creatividad aumenta la capacidad de resolver problemas, la asertividad mejora nuestra comunicación, el saber aprender nos consolida como líderes, etc.

5. Autocontrol
6. Asertividad
7. Aprender a aprender
8. Desarrollo de la creatividad
9. Trabajar en equipo
. “

Si hiciéramos un brainstorming alrededor de liderazgo, probablemente estas serían algunas de las nos vendrían a la cabeza:

Efectivamente visto así parece que el liderazgo esté al alcance de pocos. Para contribuir a la definición de un modelo para el APRENDIZAJE del liderazgo, a principios de la década algunos autores como Covey [COVEY, Stephen R. (1989)] delimitaron los principios básicos de actuación de un liderazgo efectivo :

  1. be Proactive (ser proactivo)
  2. begin with the end in mind (tener alguna finalidad)
  3. put first things first (saber priorizar)
  4. think win / win (pensar en acciones en las que todos ganan)
  5. seek first understand, then to be understood (primer intentar entender y luego probar ser entendido, escuchar y comunicar)
  6. synergize (crear sinergias, cooperación creativa)
  7. Sharp the saw (afilar la sierra, estar preparado para el cambio y la renovación)

Pero en estos últimos 10 años que nos separan de los planteamientos iniciales de Covey, se ha visto la necesidad de añadir una dimensión ética, emocional y de crecimiento personal a las capacidades del liderazgo, entendiendo que para una liderazgo efectivo era imprenscindible también un componente afectivo [JOVELL, AJ (2007)]. El mismo Covey [COVEY, Stephen R. (2005)] amplía su listado de siete hábitos con otra de tipo emocional, a lo que él llama el octavo hábito :

8. find your voice and inspire others to find their .

También [CORNET, J. (2002)] considera que ” los líderes no nacen sino que se hacen ” y por lo tanto cree que “en Llegan a ser líder es un proceso de aprendizaje, y para ello es necesario identificar las habilidades y cualidades que se deben aprender o incrementar en este proceso . ” Cornet identifica once habilidades requeridas en el ejercicio del liderazgo:

  1. Tener un buen conocimiento de la organización , de sus objetivos, de los que forman parte, de cuáles son los problemas internos y de qué logros se han conseguido.
  2. Tener una buena preparación profesional y tenerla al día. Un ingeniero debe saber ingeniería y estar al corriente de las últimas novedades en su campo. Obvio, pero no siempre es así.
  3. Ser capaz de entender (captar) el entorno . Ser sensibles a lo que pasa. Es difícil encontrar soluciones o respuestas si no desarrollamos un buen nivel de sensibilidad que nos permita conocer lo que sucede a nuestro alrededor.
  4. Saber resolver problemas . Saber decidir bien ya tiempo. Saber analizar y juzgar con exactitud.
  5. Comunicar . Un buen líder debe tener una buena capacidad de comunicación para delegar, negociar, resolver conflictos, vender ideas y propuestas, persuadir …
  6. Tener inteligencia emocional . A menudo tiene que afrontar situaciones de crisis, de competencia, de peleas por el poder, conflictos interpersonales, situaciones ambiguas y confusas, etc. Debe tener un buen control de sí mismo sin llegar a tener un ataque al corazón.
  7. Tener proactividad . En un mundo en cambio constante, el gestor / directivo debe ser capaz de tener iniciativas y adelantarse a los acontecimientos.
  8. Tener creatividad . Saber encontrar soluciones innovadoras. Debe tener la capacidad de ver y entender situaciones de otras maneras.
  9. Saber utilizar bien el cerebro . Ser ágil y rápido. Hacer trabajar todo el cerebro, no sólo una parte.
  10. Aprender constantemente nuevas capacidades y conocimientos.
  11. Tener un buen conocimiento de uno mismo . Los valores que me mueven, los miedos que tengo, mis puntos fuertes y débiles.

 

Se han identificado varios estilos de liderazgo ( http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership ): carismático, burocrático, autocrático, democrático, laissez-faire , paternalista, orientado a personas, orientado a tareas, facilitador, transaccional, transformacional, … No se puede afirmar que haya un estilo mejor que otro para cualquier situación, en este sentido habrá que adoptar uno u otro estilo en función de la contextualización, y la elección será correcta si el estilo resulta eficiente. Existen modelos como el grid gerencial de Blake & Mouton ( http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model ) que a través del establecimiento de dos ejes cartesianos graduados del 1 al 9, uno que mediría la preocupación por los resultados / producción (el eje de abscisas) y el otro la preocupación por las personas (el eje de ordenadas), intenta determinar el estilo de liderazgo en función de la zona de la parrilla en la que nos situaríamos.

De forma similar el modelo de liderazgo situacional desarrollado por Hersey & Blanchard ( http://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory ) establece una parrilla con dos ejes cartesianos, la horizontal para cuantificar las conductas de liderazgo orientadas a tareas ( cantidad de dirección: estructurar, controlar, supervisar, entrenar …) y el vertical para cuantificar las conductas de liderazgo orientadas a relaciones (cantidad de sopor socioemocional: escolatr, facilitar, educar, reconocer …). De esta manera se delimitan 4 grandes zonas situacionales sobre el plan:

  • S1, liderazgo directivo : mucha conducta de tarea y poca conducta de relación. Dice, inculca, exige, ordena, da instrucciones preciso y supervisa el cumplimiento (no necesariamente autoritario). YO DIGO, YO DECIDO.
  • S2, liderazgo coaching : mucha conducta de tarea y mucha conducta de relación. Convence, explica, aclara, persuade. Explica las decisiones y proporcina las oportunidades de clarificar la foto. HABLAMOS, YO DECIDO.
  • S3 , liderazgo de apoyo : poca conducta de tarea y mucha conducta de relación. Colabora, participa, informa, facilita. Expone las ideas y anima a tomar conjuntamente una decisión. HABLAMOS, DECIDIMOS.
  • S4, liderazgo que delega : poca conducta de tarea y poca conducta de relación. Aconseja, delega, orienta, sugiere. Deja que los demás tomen decisiones y las ejecuten. TU DICES, TU DECIDES.
En el paradigma del liderazgo situacional, hay que adoptar uno u otro estilo de liderazgo en función de la situación y de las personas. En algunos momentos y con algunos colaboradores será mejor adoptar el estilo S1, pero en otros momento y con el mismo o alguna latría persona quizá sea el estilo S4 lo bueno. Según este modelo, si los resultados obtenidos a partir del uso de un estilo de liderazgo no son los esperados, entonces se debe cambiar de estilo.
Sobre sistemas de identificación de estilos de liderazgo también existen otros modelos como por ejemplo, el modelo de liderazgo distribuido o DLM ( Distributed Leadership Model). Sin entrar en más detalles, sólo comentar que el DLM, que ha sido desarrollado por el centro Sloan del MIT, es un modelo pragmático y basado en la investigación, sobre cómo trabajan actualmente los líderes con éxito a cualquier nivel.
Según autores como Longo y otros [LONGO, FRANCISCO y YSA, Tamiko (editores) (2007)] el buen liderazgo que se necesita en la sociedad del conocimiento (ya sea a las organizaciones privadas o públicas) debe ser el modelo de liderazgo distribuido o compartido:

“[…] el liderazgo en las organizaciones de la sociedad del conocimiento debe ser un liderazgo distribuido o compartido . En las sociedades y las economías en las que el conocimiento tiene un papel fundamental las organizaciones tienen unos entornos mucho más exigentes : la dirección está sobrecargada y ganan importancia los aspectos técnicos. hay un incremento de la diversidad interna en las organizaciones, tanto por los diferentes orígenes y culturas de la gente, como por sus variadas especializaciones. al mismo tiempo, las organizaciones tienden a ser menos jerárquicas , son mucho más planas, lo que favorece la fluidez en los flujos de información y la descentralización del poder y la toma de decisiones. Estas organizaciones necesitan gente altamente cualificada y con proyectos e iniciativas propios para que las áreas con necesidades de experiencia tienden a multiplicarse, la presión para innovar y anticiparse es cada vez mayor y el talento es una ventaja competitiva.

En nuestras sociedades, pues, las organizaciones deben liderar transfiriendo talento y confianza . Los líderes , por un lado, deben tener seguridad en sí mismos y, por otro, deben saber delegar , en palabras de Paco Longo deben “saber usar el mando a distancia”. En cuanto a el equipo de dirección debe tener madurez y capacidad de autoimpulsado a . El liderazgo debe dar una visión y una orientación claras , crear y mantener la motivación y el compromiso de las personas para seguir esta dirección; y ha de afrontar y ser capaz de gestionar los cambios en una sociedad en la que se producen de forma continua y cada vez más rápida. El liderazgo debe ser, pues, un recurso necesariamente compartido o distribuido y debe convertirse en un atributo importante de la propia organización .

[…] El liderazgo compartido o distribuido tiene, según Paco Longo, varias características que vale la pena mencionar:

  • Primera , el liderazgo depende de la situación concreta en una organización concreta , es decir, requiere tener la autoridad moral (y no meramente formal) para dirigir, hay que ser capaz de ejercer influencia para conseguir convencer a la gente, y hay que ser capaz de establecer un diálogo entre visiones y modelos mentales diferentes.
  • Segunda , es un estilo de liderazgo que tiende a delegar en los colaboradores, con más intensidad cuanto más elevada sea la madurez del equipo directivo.
  • Tercera , el liderazgo condiciona la dirección y la gestión de la organización ; el liderazgo no depende necesariamente de ninguna autoridad formal, y debe identificar y promover los buenos directivos, los directivos de calidad.
  • Cuarta , con el liderazgo “se Hace camino al andar”, porque no se trata de “ser líder”, sino que lo que hay es liderar ; consecuentemente las conductas y los comportamientos del liderazgo deben adaptarse a las diferentes situaciones y pueden cambiar a lo largo del tiempo.
  • Quinta , el liderazgo se puede aprender , a partir de la observación, de la evaluación de los errores y de su correspondiente corrección cuando sea necesario; hay que aprovechar nuestros puntos fuertes para aprender a liderar .

Según Longo, el liderazgo es más fácil cuando tenemos organizaciones poco jerárquicas, que dan prioridad a la innovación, que practican unas políticas de recursos humanos a la medida de las personas, y que tienen directivos que son capaces de hacer activar el talento.

A [LONGO, FRANCISCO y YSA, Tamiko (editores) (2007)] se exponen los motivos y el pantejaments básicos que los autores argumentan para defender un modelo de liderazgo compartido para las organizaciones del siglo XXI en escenarios complejos. Sirva como una primera de orientación de sus contenidos la crónica de la presentación del trabajo realizado en la Escuela de Administración Pública de Cataluña el pasado 5 de marzo de 2008 ( http://www.eapc.es/publicacions/estudis/ 026 / 080305pres.htm ):

“[…] F.Longo destacó los cambios vividos en los últimos años en cuanto a la tarea del personal directivo público, que ha vuelto más compleja debido a los nuevos escenarios […] la necesidad (así como) de una agenda de reforma y fortalecimiento de la gestión pública para dar respuesta a las demandas sociales y hacer los procesos más transparentes […] de un nuevo tipo de liderazgo en la gestión pública, un liderazgo modesto y pensando [ …].

En nuestros días, las fórmulas autosuficientes de creación de valor público desde una única instancia organizativa, manteniéndose, pierden terreno ante las necesidades crecientes de actuaciones combinadas en que organizaciones diferentes, públicas y privadas, participan, bajo modalidades muy diversas, en la atención de las demandas, los intereses y las expectativas sociales. En realidad, en estos escenarios, los directivos públicos dejan de ser sólo las cabezas visibles de una estructura o conjunto de recursos que les han sido formalmente asignados, para constituirse -a veces sin ser plenamente conscientes de ello- en piezas de los complejos sistemas de gobernanza mediante los cuales las sociedades actuales intentan la satisfacción de las necesidades colectivas.

El reto principal de los gobiernos y las organizaciones del sector público es ejercer con eficacia y eficiencia el papel de alto contenido relacional que los nuevos escenarios de gobernanza exigen. Las cuestiones que esta articulación plantea no son sólo de eficacia o de capacidad, sino que incumben también a bienes y valores distintos: hacerlo en un marco de transparencia, equidad, imparcialidad y rendición de cuentas, y mantener un alto grado de autoexigencia ética. El debate sobre la buena gobernanza afecta, en definitiva, elementos de calidad de la democracia. Este desempeño es el único capaz de garantizar el derecho de los ciudadanos a una buena administración, que ha pasado a formar parte de los derechos colectivos propios de las democracias avanzadas.

Los directivos públicos enfrentan, pues, escenarios de dificultad creciente. Si en épocas anteriores la atribución de autoridad formal era suficiente para asegurar la coordinación de los operadores ubicados bajo una jerarquía común, hoy esta garantía ha desaparecido en muchos casos. Por ello, el liderazgo que la gestión pública contemporánea exige es, cada vez más, un liderazgo distribuido y relacional, contingente, cotidiano y modesto. En estos contextos, la gestión pública es el escenario de dilemas […] .

Finalmente, para ampliar información sobre la fundamentación del modelo de liderazgo distribuido y la aplicación en el ámbito educativo, recomendamos consultar el informe [BENNETT, N; WISE, C .; WOODS, P .; HARVEY, JA (2003)] realizado por el National College for School Leadership (NCSL, http://www.ncsl.org.uk/ ), en el que se presentan los conceptos teóricos y las evidencias experimentales que sustentan el modelo.